PERFIL DE PROYECTO
1. DATOS DE IDENTIFICACIÓN
2. FECHA DE PRESENTACIÓN:
3. TITULO DEL PROYECTO
4. ÁREA DE INTERVENCIÓN
5. COSTO DEL PROYECTO TOTAL (EN DÓLARES)
A) FINANCIAMIENTO SOLICITADO
B) FINANCIAMIENTO CONTRAPARTE: FUENTES
6. DURACIÓN DEL PROYECTO Meses
7. ORGANIZACIÓN EJECUTORA
8. RESPONSABLE TÉCNICO DEL PERFIL:
9. Nombre y Apellido Teléfono E-mail y
10. CONTACTO OFICIAL CON dirección postal
11. RELACIÓN AL PROYECTO:
12. ORGANIZACIÓN A LA CUAL PERTENECE
13. PLANIFICACIÓN X
14. MONTO:
15. FIRMAS DE LOS RESPONSABLES DE LA ORGANIZACIÓN
16. REPRESENTANTE LEGAL
II. PRESENTACIÓN DEL PERFIL.
i) Describa el problema que se busca resolver o la oportunidad que
se pretende aprovechar con la ejecución del proyecto. Precise su localización
geográfica.
ii) Describa brevemente la propuesta técnica del proyecto para resolver el
problema identificado
iii) Cuál es el efecto directo que la ejecución del proyecto tendrá sobre el
problema u oportunidad?
iv) Qué productos (obras, servicios, campañas, etc.) principales será necesario
completar para que el proyecto logre su propósito? Estimar tiempo y costo que
insumirá la obtención de cada uno de los productos principales
Productos Meses Costo ($)
v) Quiénes y cuántos serán los beneficiarios directos del proyecto?
III. MARCO INSTITUCIONAL PARA LA EJECUCIÓN
ORGANIZACIÓN EJECUTORA
Adjuntar:
• Personería jurídica de la organización
• Copia de acta por el cual se designa al representante
• Cuenta Bancaria
GUÍA PARA COMPLETAR EL PERFIL DE PROYECTO
Leer todo el formulario antes de completarlo
Sólo se recibirán propuestas con una extensión máxima de seis (6) páginas escritas
en letra Arial, tamaño 10.
Los perfiles que superen esta extensión o presenten documentación incompleta serán
rechazados.
I. Datos de Identificación
1. Área de intervención.
2. Costo del proyecto. Colocar el monto estimado del costo del proyecto en pesos
argentinos, señalando el monto de donación solicitado el aporte del
organismo ejecutor. Indicar si disponen de contrapartida propia o aportada por un
donante (otra entidad, organismo nacional, provincial, municipal, empresa o
donante internacional).
Anexar una TABLA DE COSTOS DETALLADOS como la que sigue,
ITEM SOLICITADO APORTADO OTROS DONANTES
MATERIAL
EQUIPOS
PERSONAL
CAPACITACION
MISCELANEOS
OTROS (detalle)
TOTAL
3. Duración. Especificar la duración de la ejecución del proyecto,
Anexar un Cronograma
ACTIVIDADES RESPONSABLES MES 1 MES 2 MES 3 ETC
4. Organización ejecutora. Brindar información sobre la Organización No
Gubernamental (ONG) o la Organización Comunitaria de Base (OCB) que se
encargará(n) de ejecutar el proyecto (tipo de actividad que desarrolla, año de
constitución, cantidad de miembros, recursos disponibles, etc).
5. Responsable técnico del perfil. Indicar el nombre y dirección (teléfono, correo
electrónico, dirección postal) de la persona que elaboró el perfil. Esto permitirá
contactarlo en caso de dudas. Remitir una síntesis de sus antecedentes
indicando las principales tareas realizadas en el área geográfica del proyecto y
con la población meta.
6. Contacto oficial. Es la “persona contacto” integrante de la comunidad al que se
debería contactar con relación al proyecto. Si tiene teléfono o correo electrónico,
indicarlo.
9. La presentación debe estar refrendada con la firma de las personas autorizadas
por la organización, adjuntando una copia del Acta mediante el cual se los
designa como representantes para gestionar el proyecto
II. PRESENTACIÓN DEL PERFIL
10. Descripción del problema. En este punto se trata de describir el o los problemas
centrales. Pueden coincidir con aquellos cuyo objetivo sea resolver en forma directa o pueden ser aquellos cuya resolución, como metas intermedias, harán posible remover en el tiempo el o los problemas centrales (el proyecto puede, en este sentido, estar contribuyendo en forma directa e indirecta).
Se debe exponer el nivel de participación actual de la organización en la proposición y ejecución del proyecto, a fin de facilitar el análisis de su sostenibilidad y, asimismo, puede justificar la necesidad de algún entrenamiento específico a la misma para afrontar, en adelante, las responsabilidades emergentes de la realización de la propuesta.
Se debe precisar claramente la ubicación del proyecto (paraje, localidad, Departamento y Provincia),
11. Propuesta técnica. Este es el paso más importante de todos en el proceso de
elaboración del perfil. Acá se deberá exponer las posibles soluciones alternativas para lograr los objetivos del proyecto, aprovechando los beneficios de la contribución de ideas por parte de todos los actores involucrados en el proyecto como, asimismo, de las experiencias externas, nacionales y locales en la resolución de los mismos.
12. Efectos directos. Sobre la base de la información anteriormente elaborada, se
deberá efectuar una estimación de los beneficios de cada solución propuesta, exponer cómo (o cuánto) las mismas contribuirá positivamente en el área de intervención y en todas aquellas donde se extiendan sus efectos, incluidas las que no están directamente relacionadas.
13. Productos. En este punto se deberá especificar el tipo de producto(s) que
generará el proyecto, así como los diversos bienes de capital, mano de obra,
insumos, servicios de terceros (capacitación) etc. que serán empleados durante
la ejecución del proyecto, así como los tiempos y costo que demandará la
obtención de cada producto.
14. Beneficiarios. Esta sección debe aportar la cantidad de los beneficiarios a
atenderse y comparar tales cifras con las demandas detectadas; indicar cuántas
mujeres, niños y hombres se verán beneficiados. Señalar cómo participan del
proyecto.
15. Organización ejecutora. Especificar el nombre de la entidad ejecutora del proyecto. La presentación la documentación requerida es una condición necesaria
para que el perfil sea evaluado.
sábado, 15 de enero de 2011
MODELO PERFIL PROYECTO 1
1. PROPUESTA DE PROYECTO
1. Nombre del proyecto:
2. Fecha de la solicitud:
3. Lapso para la implementación del proyecto (fechas programadas para el inicio y conclusión del proyecto):
4. Información de la organización que solicita el financiamiento:
Nombre:
Dirección:
Teléfono(s):
Fax:
Correo electrónico:
Nombre y puesto de persona responsable:
Descripción de la organización:
Fecha de constitución/fundación:
Copia de la página del documento legal que comprueba la constitución legal de la organización y que detalla el número del documento:
Perfil de actividades de la organización (incluyendo sus objetivos):
Principales proyectos implementados a la fecha (ya sea de manera individual o conjunta con otras organizaciones):
Anexar carta(s) de recomendación de la(s) organización(es) o certificados de trabajos previos:
Número de colaboradores y experiencia/aptitudes de los mismos que van a participar en el Proyecto:
5. Propósito y objetivos del proyecto
Justificación para el proyecto:
Antecedentes del proyecto (por ejemplo, detallar el entorno geográfico, ambiental, o social y los motivos que justifican la implementación del proyecto):
Objetivos del proyecto:
• a corto plazo (objetivos inmediatos y concretos)
• a largo plazo (efectos/repercusiones de los resultados)
Grupo(s) a ser beneficiados (favor de especificar quiénes se verán beneficiados por el proyecto):
Equidad de género (por favor describa cómo participarán mujeres en el proceso de toma de decisiones o bien como participantes/beneficiarias directas del proyecto):
Detallar cómo se garantizará la sustentabilidad de las actividades y resultados del proyecto una vez que los fondos otorgados hayan sido utilizados (por ejemplo, cómo se cubrirán gastos recurrentes, tales como electricidad e insumos de oficina):
Informar si está contemplado que los beneficiarios directos del proyecto se hagan cargo de éste, y si así fuera detallar cómo lo llevarán a cabo (por ejemplo mediante un plan de autogestión):
6. Perfil detallado del proyecto
Plan de implementación:
• Actividades a realizarse:
• Calendario de programación de actividades: CRONOGRAMA
• Participantes y sus responsabilidades (favor de detallar la aportación que realizará la organización solicitante, así como los beneficiarios del proyecto):
7. Presupuesto detallado para el proyecto
Desglose de los costos del proyecto por componentes (bienes y servicios a ser adquiridos y calendarización de los gastos a realizarse). NOTA: Favor de especificar claramente la aportación que se solicita, así como cualesquiera otras aportaciones que se utilizarán para este proyecto:
En caso de que se esté contemplando recibir aportaciones adicionales —ya sean ecónomicas o en especie y por parte del sector privado o público, de la organización no gubernamental o de la comunidad beneficiada—, favor de detallar la(s) fuente(s) de apoyo y/o financiamiento adicional(es) y el estatus de dichas aportaciones (por ejemplo, si ya se recibieron o se está en espera de que se otorguen):
DOCUMENTO A ANEXARSE LUEGO:
a) RUC, TITULAR de la cuenta bancaria; nombre de la institución bancaria; domicilio, teléfono y fax de la sucursal bancaria correspondiente; y número y tipo de cuenta bancaria. nombre del banco intermediario; y el código bancario de la sucursal, conocido como ABA ROUTING o SWIFT.
8. Publicidad/difusión
Explique porqué la entidad que financia debería patrocinar este proyecto y cómo se realizará la difusión de dicho proyecto.
Favor de tomar nota que una vez concluida la implementación del proyecto será necesario que se entregue un reporte de finalización del proyecto.
1. Nombre del proyecto:
2. Fecha de la solicitud:
3. Lapso para la implementación del proyecto (fechas programadas para el inicio y conclusión del proyecto):
4. Información de la organización que solicita el financiamiento:
Nombre:
Dirección:
Teléfono(s):
Fax:
Correo electrónico:
Nombre y puesto de persona responsable:
Descripción de la organización:
Fecha de constitución/fundación:
Copia de la página del documento legal que comprueba la constitución legal de la organización y que detalla el número del documento:
Perfil de actividades de la organización (incluyendo sus objetivos):
Principales proyectos implementados a la fecha (ya sea de manera individual o conjunta con otras organizaciones):
Anexar carta(s) de recomendación de la(s) organización(es) o certificados de trabajos previos:
Número de colaboradores y experiencia/aptitudes de los mismos que van a participar en el Proyecto:
5. Propósito y objetivos del proyecto
Justificación para el proyecto:
Antecedentes del proyecto (por ejemplo, detallar el entorno geográfico, ambiental, o social y los motivos que justifican la implementación del proyecto):
Objetivos del proyecto:
• a corto plazo (objetivos inmediatos y concretos)
• a largo plazo (efectos/repercusiones de los resultados)
Grupo(s) a ser beneficiados (favor de especificar quiénes se verán beneficiados por el proyecto):
Equidad de género (por favor describa cómo participarán mujeres en el proceso de toma de decisiones o bien como participantes/beneficiarias directas del proyecto):
Detallar cómo se garantizará la sustentabilidad de las actividades y resultados del proyecto una vez que los fondos otorgados hayan sido utilizados (por ejemplo, cómo se cubrirán gastos recurrentes, tales como electricidad e insumos de oficina):
Informar si está contemplado que los beneficiarios directos del proyecto se hagan cargo de éste, y si así fuera detallar cómo lo llevarán a cabo (por ejemplo mediante un plan de autogestión):
6. Perfil detallado del proyecto
Plan de implementación:
• Actividades a realizarse:
• Calendario de programación de actividades: CRONOGRAMA
• Participantes y sus responsabilidades (favor de detallar la aportación que realizará la organización solicitante, así como los beneficiarios del proyecto):
7. Presupuesto detallado para el proyecto
Desglose de los costos del proyecto por componentes (bienes y servicios a ser adquiridos y calendarización de los gastos a realizarse). NOTA: Favor de especificar claramente la aportación que se solicita, así como cualesquiera otras aportaciones que se utilizarán para este proyecto:
En caso de que se esté contemplando recibir aportaciones adicionales —ya sean ecónomicas o en especie y por parte del sector privado o público, de la organización no gubernamental o de la comunidad beneficiada—, favor de detallar la(s) fuente(s) de apoyo y/o financiamiento adicional(es) y el estatus de dichas aportaciones (por ejemplo, si ya se recibieron o se está en espera de que se otorguen):
DOCUMENTO A ANEXARSE LUEGO:
a) RUC, TITULAR de la cuenta bancaria; nombre de la institución bancaria; domicilio, teléfono y fax de la sucursal bancaria correspondiente; y número y tipo de cuenta bancaria. nombre del banco intermediario; y el código bancario de la sucursal, conocido como ABA ROUTING o SWIFT.
8. Publicidad/difusión
Explique porqué la entidad que financia debería patrocinar este proyecto y cómo se realizará la difusión de dicho proyecto.
Favor de tomar nota que una vez concluida la implementación del proyecto será necesario que se entregue un reporte de finalización del proyecto.
CONCEPTOS GENERALES CICLO PROYECTOS
1.1.1 Conceptos Generales.-
La Gestión del Ciclo del Proyecto es un enfoque que plantea las acciones de cooperación para el desarrollo desde una perspectiva global, interrelacionando las distintas etapas y fases (desde la concepción hasta la evaluación a posteriori) por las que atraviesa un proyecto. El objetivo básico de éste enfoque es aprender de las acciones del pasado para mejorar las intervenciones en el futuro.
Aunque el nombre de esta metodología nos remite exclusivamente al concepto de proyecto, en realidad la Gestión del Ciclo del Proyecto (ACP) se refiere a ámbitos más amplios de la cooperación, como es la política y el programa. En este sentido, es conveniente distinguir los tres conceptos tal como se describe a continuación:
a) Política: Líneas estratégicas de cooperación fundadas en una justificación o interés relativas a un sector o sectores, zonas y estilo de intervención decididas por la institución financiadora.
b) Programa: Concreción de esa política en una zona o sector y fijación de los medios necesarios para intervenir.
c) Proyecto: Actuación concreta referida a un nivel local y con identificación precisa de beneficiarios y componentes coherentes con el Programa de Cooperación.
Así, a una política determinada le pueden corresponder varios programas y cada uno de éstos se puede concretar en diferentes proyectos.
El GCP adopta como metodología de trabajo el Enfoque Integrado, dividiendo en seis fases la vida de un proyecto: programación, identificación, instrucción, financiación, ejecución y evaluación, como se observa en la siguiente gráfica.
1. La Programación constituye el marco general definido por principios y planteamientos globales que adopta un organismo en materia de cooperación al desarrollo. Se establece a partir de posicionamientos políticos y de la experiencia de anteriores programas y proyectos de cooperación.
2. La programación comienza a perfilar intervenciones concretas en la fase de Identificación, cuando se formulan a un nivel elemental los objetivos, resultados y actividades necesarios para llevar adelante un proyecto específico. Los contenidos y propuestas de una identificación han de ser coherentes con la programación general establecida y se han de incorporar en su diseño y en su propia concepción las recomendaciones de evaluaciones que sean de interés para el caso. En esta fase se debe comenzar a implementar la metodología del enfoque del marco lógico.
3. Una vez que se da el visto bueno a la identificación se procede a la Instrucción del proyecto, que consiste en asegurar su factibilidad a través del análisis pormenorizado de todos los aspectos que lo definen, como por ejemplo la viabilidad, el plan de seguimiento, el presupuesto, etcétera.
4. Si la factibilidad del proyecto está bien sustentada y se comprueba que es coherente con las líneas de trabajo establecidas en la planificación, se procede a la decisión de Financiación, incluyendo la definición de las responsabilidades de donante y receptor. La decisión de financiación es el marco contractual en el que se desarrollará el proyecto.
5. Una vez cerrada la fase anterior comienza la Ejecución sobre el terreno poniendo en marcha todos los componentes previstos en el proyecto de acuerdo al esquema de gestión y al plan de seguimiento establecidos en el documento de proyecto. Antes de iniciar esta fase tiene que estar elaborado el plan de seguimiento, que se empieza a realizar de manera simultánea a la ejecución unos meses después de su comienzo.
6. La evaluación es el análisis del grado de consecución de resultados y objetivos así como del impacto generado por el proyecto. El objetivo de la evaluación es aprender de la experiencia destacando los factores que mejor expliquen el éxito o fracaso de un proyecto. Este aprendizaje se debe aplicar en las sucesivas fases del proyecto, cerrando así el círculo del Enfoque Integrado.
Las cuatro primeras fases se engloban en una primera etapa llamada “Preparación” del proyecto.
Una de las características más relevantes del GCP es la adopción de un formato de base para los documentos utilizados que, con ligeras variaciones, es el mismo para las distintas etapas del proyecto (Preparación, Ejecución y Evaluación).
1.1.2 El Árbol de Problemas
El árbol de problemas es una técnica que se emplea para identificar una situación negativa (problema central), la cual se intenta solucionar mediante la intervención del proyecto utilizando una relación de tipo causa-efecto.
El árbol de problemas es una ayuda importante para entender la problemática a resolver. En él se expresan, en encadenamiento tipo causa/efecto, las condiciones negativas percibidas por los involucrados en relación con el problema en cuestión.
Confirmado el mencionado encadenamiento causa/efecto, se ordenan los problemas principales permitiendo al formulador o equipo identificar el conjunto de problemas sobre el cual se concentrarán los objetivos del proyecto. Esta clarificación de la cadena de problemas permite mejorar el diseño, efectuar un monitoreo de los "supuestos" del proyecto durante su ejecución y, una vez terminado el proyecto, facilita la tarea del evaluador, quien debe determinar si los problemas han sido resueltos (o no) como resultado del proyecto.
En el cuadro se presenta un ejemplo simplificado de árbol de problemas, donde se muestra la situación de un servicio de autobuses urbano y se identifican las relaciones de causa/efecto entre los problemas principales.
5.1.2.1 Como se elabora el Árbol de Problemas:
PASO 1: Identificar los principales problemas con respecto a la situación en cuestión.
PASO 2: Formular en pocas palabras el problema central.
PASO 3: Anotar las causas del problema central.
PASO 4: Anotar los efectos provocados por el problema central.
PASO 5: Elaborar un esquema que muestre las relaciones de causa y efecto en forma de un Árbol de Problemas.
PASO 6: Revisar el esquema completo y verificar su lógica e integridad.
Ejemplo de una empresa de transporte:
5.1.3 El árbol de objetivos
Los problemas de desarrollo identificados en el árbol de problemas se convierten, como soluciones, en objetivos del proyecto como parte de la etapa inicial de diseñar una respuesta.
Los objetivos identificados como componentes o productos de un proyecto se convierten en los medios para encarar el problema de desarrollo identificado y proporcionar un instrumento para determinar su impacto de desarrollo.
En el cuadro a continuación aparece un árbol de objetivos en el que se utilizan los problemas señalados en el ejemplo de árbol de problemas anterior:
Tomado de: EVO - Evaluación: Una herramienta de gestión para mejorar el desempeño de los proyectos (Marco Lógico)-3/97. Banco Interamericano de Desarrollo.
Uno de los errores más comunes en la especificación del problema consiste en expresarlo como la negación o falta de algo. En vez de ello, el problema debe plantearse de tal forma que permita encontrar diferentes posibilidades de solución.
Ejemplos mal formulados:
• No existe un generador local de energía eléctrica.
• Falta de programas de educación inicial.
Ejemplos correctamente formulados:
• Limitada provisión de energía eléctrica durante el día.
• Bajo rendimiento de los niños y niñas en los primeros años de educación primaria.
Los ejemplos del primer cuadro conducen de antemano hacia una única solución: construir un generador de energía eléctrica o implementar programas de educación inicial. En cambio, los ejemplos del segundo cuadro permiten una amplia gama de posibilidades de solución, como la utilización de medios de generación alternativos o diversas estrategias para elevar el rendimiento de los niños y niñas en educación primaria.
Luego de haber sido definido el problema central motivo del proyecto, se debe determinar tanto las causas que lo generan como los efectos negativos que este produce para luego interrelacionar de una manera gráfica a estos tres componentes.
Una técnica adecuada para determinar las causas y efectos, una vez definido el problema central, es la lluvia de ideas. Esta técnica consiste en hacer un listado de todas las posibles causas y efectos del problema que surjan luego de haber realizado un diagnóstico sobre la situación que se quiere ayudar a resolver. Luego de ello, se procederá a depurar esta lista inicial para finalmente organizar y jerarquizar cada uno de sus componentes bajo una interrelación causa-efecto. En esta parte del trabajo se debe contar con el apoyo de literatura y estadísticas, así como un diagnóstico del
problema y la experiencia de proyectistas o expertos en el tema.
Indicadores de Ejecución
Los indicadores son necesarios para poder mejorar. Lo que no se mide no se puede controlar, y lo que no se controla no se puede gestionar.
Antes de entrar en materia, hay que puntualizar que debemos de saber discernir entre indicadores de cumplimiento, de evaluación, de eficiencia, de eficacia e indicadores de gestión. Como un ejemplo vale más que mil palabras. Lo vamos a realizar teniendo en cuenta los indicadores que podemos encontrar en la gestión de un pedido.
Indicadores de cumplimiento: teniendo en cuenta que cumplir tiene que ver con la conclusión de una tarea. Los indicadores de cumplimiento están relacionados con los ratios que nos indican el grado de consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: cumplimiento del programa de pedidos, cumplimiento del cuello de botella, etc..
Indicadores de evaluación: Teniendo en cuenta que evaluación tiene que ver con el rendimiento que obtenemos de una tarea, trabajo o proceso. Los indicadores de evaluación están relacionados con los ratios y/o los métodos que nos ayudan a identificar nuestras fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora.
Indicadores de eficiencia: teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver con la actitud y la capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el mínimo gasto de tiempo. Los indicadores de eficiencia están relacionados con los ratios que nos indican el tiempo invertido en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: Tiempo fabricación de un producto, Periodo de maduración de un producto, ratio de piezas / hora, rotación del material, etc.
Indicadores de eficacia: Teniendo en cuenta que eficaz tiene que ver con hacer efectivo un intento o propósito. Los indicadores de eficacia están relacionados con los ratios que nos indican capacidad o acierto en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: grado de satisfacción de los clientes con relación a los pedidos.
Indicadores de gestión: teniendo en cuenta que gestión tiene que ver con administrar y/o establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y planificados. Los indicadores de gestión están relacionados con los ratios que nos permiten administrar realmente un proceso.
INDICADORES DE GESTIÓN
Los indicadores de gestión son claves para el pilotaje de los procesos relacionados. Cualquiera de los OTROS indicadores citados sirve para ver la evolución del proceso de GESTIÓN DE PEDIDOS. Pero los indicadores que realmente sirven para pilotar el mismo son los indicadores de gestión.
Es muy frecuente en las organizaciones establecer indicadores de eficacia y de eficiencia y esperar a los resultados de los mismos para tomar acciones. Pero es más que evidente que con esto solo conseguiremos establecer acciones para el futuro, dejando el presente a las inclemencias de los elementos. Que para el caso que nos ocupa siempre estarán basados en esas leyes de Murphy, cuyo máximo exponente es que si algo puede salir mal estemos seguros que así será. Seguro que ahora mismos se os están ocurriendo algunos ejemplos.
Los ejemplos más gráficos los encontramos en las medidas de satisfacción de los clientes y en el "time To market" de nuevos productos. El primero de ellos está relacionado con todas esas encuestas, más o menos complejas, a las que sometemos y/o nos vemos sometidos. Y el segundo está relacionado con la necesidad de saber el tiempo que nos cuesta lanzar los nuevos productos. Es evidente que los indicadores aludidos siempre se referirán a comportamientos pasados
Una organización se plantea por lo tanto la necesidad de definir indicadores dando respuesta a las siguientes preguntas:
¿Qué debemos medir?
¿Donde es conveniente medir?
¿Cuándo hay que medir? ¿En qué momento o con qué frecuencia?
¿Quién debe medir?
¿Cómo se debe medir?
¿Cómo se van a difundir los resultados?
¿Quién y con qué frecuencia se va a revisar y/o auditar el sistema de obtención de datos?
¿QUE MEDIR?
Es evidente que respondiendo a esta cuestión, las demás se contestan casi solas. También es evidente que estamos rodeados de infinidad de métodos y formas, más o menos ortodoxas para abordar esta cuestión. Pero una vez más una organización debe elegir entre los métodos estructurados y un tanto complejos que propugnan las diferentes escuelas, llámense cuadros de mando integral, paneles de mando, etc o recurrir a ese sentido común que tan poco se utiliza.
Es evidente que uno debe medir todo lo relacionado con el mercado, con los clientes, la tecnología y su gestión interna; formación, crecimiento, estrategia, gestión económica, comportamiento financiero, etc.
Pero si tenemos en cuenta que hemos apostado por una gestión de procesos o por procesos. Es más que evidente que todos los factores de gestión implicados en una empresa u organización estarán administrados por sus correspondientes procesos. Si esto no es así es que hemos detectado una debilidad y por lo tanto una oportunidad de mejora.
Una vez definidos los diferentes tipos indicadores, se recomienda no más de cinco indicadores por cada proceso. Entre estos deberá de existir por lo menos un indicador de gestión, donde la primera labor a realizar con los citados indicadores consiste en :
Concretar los objetivos de los indicadores de modo que estos sean coherentes con los Objetivos Estratégicos.
Establecer la periodicidad de su medición para garantizar la efectividad del enfoque y que el despliegue se está llevando a cabo.
Guardar por lo menos los datos de los cinco últimos años para poder evidenciar las tendencias de los mismos.
La Gestión del Ciclo del Proyecto es un enfoque que plantea las acciones de cooperación para el desarrollo desde una perspectiva global, interrelacionando las distintas etapas y fases (desde la concepción hasta la evaluación a posteriori) por las que atraviesa un proyecto. El objetivo básico de éste enfoque es aprender de las acciones del pasado para mejorar las intervenciones en el futuro.
Aunque el nombre de esta metodología nos remite exclusivamente al concepto de proyecto, en realidad la Gestión del Ciclo del Proyecto (ACP) se refiere a ámbitos más amplios de la cooperación, como es la política y el programa. En este sentido, es conveniente distinguir los tres conceptos tal como se describe a continuación:
a) Política: Líneas estratégicas de cooperación fundadas en una justificación o interés relativas a un sector o sectores, zonas y estilo de intervención decididas por la institución financiadora.
b) Programa: Concreción de esa política en una zona o sector y fijación de los medios necesarios para intervenir.
c) Proyecto: Actuación concreta referida a un nivel local y con identificación precisa de beneficiarios y componentes coherentes con el Programa de Cooperación.
Así, a una política determinada le pueden corresponder varios programas y cada uno de éstos se puede concretar en diferentes proyectos.
El GCP adopta como metodología de trabajo el Enfoque Integrado, dividiendo en seis fases la vida de un proyecto: programación, identificación, instrucción, financiación, ejecución y evaluación, como se observa en la siguiente gráfica.
1. La Programación constituye el marco general definido por principios y planteamientos globales que adopta un organismo en materia de cooperación al desarrollo. Se establece a partir de posicionamientos políticos y de la experiencia de anteriores programas y proyectos de cooperación.
2. La programación comienza a perfilar intervenciones concretas en la fase de Identificación, cuando se formulan a un nivel elemental los objetivos, resultados y actividades necesarios para llevar adelante un proyecto específico. Los contenidos y propuestas de una identificación han de ser coherentes con la programación general establecida y se han de incorporar en su diseño y en su propia concepción las recomendaciones de evaluaciones que sean de interés para el caso. En esta fase se debe comenzar a implementar la metodología del enfoque del marco lógico.
3. Una vez que se da el visto bueno a la identificación se procede a la Instrucción del proyecto, que consiste en asegurar su factibilidad a través del análisis pormenorizado de todos los aspectos que lo definen, como por ejemplo la viabilidad, el plan de seguimiento, el presupuesto, etcétera.
4. Si la factibilidad del proyecto está bien sustentada y se comprueba que es coherente con las líneas de trabajo establecidas en la planificación, se procede a la decisión de Financiación, incluyendo la definición de las responsabilidades de donante y receptor. La decisión de financiación es el marco contractual en el que se desarrollará el proyecto.
5. Una vez cerrada la fase anterior comienza la Ejecución sobre el terreno poniendo en marcha todos los componentes previstos en el proyecto de acuerdo al esquema de gestión y al plan de seguimiento establecidos en el documento de proyecto. Antes de iniciar esta fase tiene que estar elaborado el plan de seguimiento, que se empieza a realizar de manera simultánea a la ejecución unos meses después de su comienzo.
6. La evaluación es el análisis del grado de consecución de resultados y objetivos así como del impacto generado por el proyecto. El objetivo de la evaluación es aprender de la experiencia destacando los factores que mejor expliquen el éxito o fracaso de un proyecto. Este aprendizaje se debe aplicar en las sucesivas fases del proyecto, cerrando así el círculo del Enfoque Integrado.
Las cuatro primeras fases se engloban en una primera etapa llamada “Preparación” del proyecto.
Una de las características más relevantes del GCP es la adopción de un formato de base para los documentos utilizados que, con ligeras variaciones, es el mismo para las distintas etapas del proyecto (Preparación, Ejecución y Evaluación).
1.1.2 El Árbol de Problemas
El árbol de problemas es una técnica que se emplea para identificar una situación negativa (problema central), la cual se intenta solucionar mediante la intervención del proyecto utilizando una relación de tipo causa-efecto.
El árbol de problemas es una ayuda importante para entender la problemática a resolver. En él se expresan, en encadenamiento tipo causa/efecto, las condiciones negativas percibidas por los involucrados en relación con el problema en cuestión.
Confirmado el mencionado encadenamiento causa/efecto, se ordenan los problemas principales permitiendo al formulador o equipo identificar el conjunto de problemas sobre el cual se concentrarán los objetivos del proyecto. Esta clarificación de la cadena de problemas permite mejorar el diseño, efectuar un monitoreo de los "supuestos" del proyecto durante su ejecución y, una vez terminado el proyecto, facilita la tarea del evaluador, quien debe determinar si los problemas han sido resueltos (o no) como resultado del proyecto.
En el cuadro se presenta un ejemplo simplificado de árbol de problemas, donde se muestra la situación de un servicio de autobuses urbano y se identifican las relaciones de causa/efecto entre los problemas principales.
5.1.2.1 Como se elabora el Árbol de Problemas:
PASO 1: Identificar los principales problemas con respecto a la situación en cuestión.
PASO 2: Formular en pocas palabras el problema central.
PASO 3: Anotar las causas del problema central.
PASO 4: Anotar los efectos provocados por el problema central.
PASO 5: Elaborar un esquema que muestre las relaciones de causa y efecto en forma de un Árbol de Problemas.
PASO 6: Revisar el esquema completo y verificar su lógica e integridad.
Ejemplo de una empresa de transporte:
5.1.3 El árbol de objetivos
Los problemas de desarrollo identificados en el árbol de problemas se convierten, como soluciones, en objetivos del proyecto como parte de la etapa inicial de diseñar una respuesta.
Los objetivos identificados como componentes o productos de un proyecto se convierten en los medios para encarar el problema de desarrollo identificado y proporcionar un instrumento para determinar su impacto de desarrollo.
En el cuadro a continuación aparece un árbol de objetivos en el que se utilizan los problemas señalados en el ejemplo de árbol de problemas anterior:
Tomado de: EVO - Evaluación: Una herramienta de gestión para mejorar el desempeño de los proyectos (Marco Lógico)-3/97. Banco Interamericano de Desarrollo.
Uno de los errores más comunes en la especificación del problema consiste en expresarlo como la negación o falta de algo. En vez de ello, el problema debe plantearse de tal forma que permita encontrar diferentes posibilidades de solución.
Ejemplos mal formulados:
• No existe un generador local de energía eléctrica.
• Falta de programas de educación inicial.
Ejemplos correctamente formulados:
• Limitada provisión de energía eléctrica durante el día.
• Bajo rendimiento de los niños y niñas en los primeros años de educación primaria.
Los ejemplos del primer cuadro conducen de antemano hacia una única solución: construir un generador de energía eléctrica o implementar programas de educación inicial. En cambio, los ejemplos del segundo cuadro permiten una amplia gama de posibilidades de solución, como la utilización de medios de generación alternativos o diversas estrategias para elevar el rendimiento de los niños y niñas en educación primaria.
Luego de haber sido definido el problema central motivo del proyecto, se debe determinar tanto las causas que lo generan como los efectos negativos que este produce para luego interrelacionar de una manera gráfica a estos tres componentes.
Una técnica adecuada para determinar las causas y efectos, una vez definido el problema central, es la lluvia de ideas. Esta técnica consiste en hacer un listado de todas las posibles causas y efectos del problema que surjan luego de haber realizado un diagnóstico sobre la situación que se quiere ayudar a resolver. Luego de ello, se procederá a depurar esta lista inicial para finalmente organizar y jerarquizar cada uno de sus componentes bajo una interrelación causa-efecto. En esta parte del trabajo se debe contar con el apoyo de literatura y estadísticas, así como un diagnóstico del
problema y la experiencia de proyectistas o expertos en el tema.
Indicadores de Ejecución
Los indicadores son necesarios para poder mejorar. Lo que no se mide no se puede controlar, y lo que no se controla no se puede gestionar.
Antes de entrar en materia, hay que puntualizar que debemos de saber discernir entre indicadores de cumplimiento, de evaluación, de eficiencia, de eficacia e indicadores de gestión. Como un ejemplo vale más que mil palabras. Lo vamos a realizar teniendo en cuenta los indicadores que podemos encontrar en la gestión de un pedido.
Indicadores de cumplimiento: teniendo en cuenta que cumplir tiene que ver con la conclusión de una tarea. Los indicadores de cumplimiento están relacionados con los ratios que nos indican el grado de consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: cumplimiento del programa de pedidos, cumplimiento del cuello de botella, etc..
Indicadores de evaluación: Teniendo en cuenta que evaluación tiene que ver con el rendimiento que obtenemos de una tarea, trabajo o proceso. Los indicadores de evaluación están relacionados con los ratios y/o los métodos que nos ayudan a identificar nuestras fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora.
Indicadores de eficiencia: teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver con la actitud y la capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el mínimo gasto de tiempo. Los indicadores de eficiencia están relacionados con los ratios que nos indican el tiempo invertido en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: Tiempo fabricación de un producto, Periodo de maduración de un producto, ratio de piezas / hora, rotación del material, etc.
Indicadores de eficacia: Teniendo en cuenta que eficaz tiene que ver con hacer efectivo un intento o propósito. Los indicadores de eficacia están relacionados con los ratios que nos indican capacidad o acierto en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: grado de satisfacción de los clientes con relación a los pedidos.
Indicadores de gestión: teniendo en cuenta que gestión tiene que ver con administrar y/o establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y planificados. Los indicadores de gestión están relacionados con los ratios que nos permiten administrar realmente un proceso.
INDICADORES DE GESTIÓN
Los indicadores de gestión son claves para el pilotaje de los procesos relacionados. Cualquiera de los OTROS indicadores citados sirve para ver la evolución del proceso de GESTIÓN DE PEDIDOS. Pero los indicadores que realmente sirven para pilotar el mismo son los indicadores de gestión.
Es muy frecuente en las organizaciones establecer indicadores de eficacia y de eficiencia y esperar a los resultados de los mismos para tomar acciones. Pero es más que evidente que con esto solo conseguiremos establecer acciones para el futuro, dejando el presente a las inclemencias de los elementos. Que para el caso que nos ocupa siempre estarán basados en esas leyes de Murphy, cuyo máximo exponente es que si algo puede salir mal estemos seguros que así será. Seguro que ahora mismos se os están ocurriendo algunos ejemplos.
Los ejemplos más gráficos los encontramos en las medidas de satisfacción de los clientes y en el "time To market" de nuevos productos. El primero de ellos está relacionado con todas esas encuestas, más o menos complejas, a las que sometemos y/o nos vemos sometidos. Y el segundo está relacionado con la necesidad de saber el tiempo que nos cuesta lanzar los nuevos productos. Es evidente que los indicadores aludidos siempre se referirán a comportamientos pasados
Una organización se plantea por lo tanto la necesidad de definir indicadores dando respuesta a las siguientes preguntas:
¿Qué debemos medir?
¿Donde es conveniente medir?
¿Cuándo hay que medir? ¿En qué momento o con qué frecuencia?
¿Quién debe medir?
¿Cómo se debe medir?
¿Cómo se van a difundir los resultados?
¿Quién y con qué frecuencia se va a revisar y/o auditar el sistema de obtención de datos?
¿QUE MEDIR?
Es evidente que respondiendo a esta cuestión, las demás se contestan casi solas. También es evidente que estamos rodeados de infinidad de métodos y formas, más o menos ortodoxas para abordar esta cuestión. Pero una vez más una organización debe elegir entre los métodos estructurados y un tanto complejos que propugnan las diferentes escuelas, llámense cuadros de mando integral, paneles de mando, etc o recurrir a ese sentido común que tan poco se utiliza.
Es evidente que uno debe medir todo lo relacionado con el mercado, con los clientes, la tecnología y su gestión interna; formación, crecimiento, estrategia, gestión económica, comportamiento financiero, etc.
Pero si tenemos en cuenta que hemos apostado por una gestión de procesos o por procesos. Es más que evidente que todos los factores de gestión implicados en una empresa u organización estarán administrados por sus correspondientes procesos. Si esto no es así es que hemos detectado una debilidad y por lo tanto una oportunidad de mejora.
Una vez definidos los diferentes tipos indicadores, se recomienda no más de cinco indicadores por cada proceso. Entre estos deberá de existir por lo menos un indicador de gestión, donde la primera labor a realizar con los citados indicadores consiste en :
Concretar los objetivos de los indicadores de modo que estos sean coherentes con los Objetivos Estratégicos.
Establecer la periodicidad de su medición para garantizar la efectividad del enfoque y que el despliegue se está llevando a cabo.
Guardar por lo menos los datos de los cinco últimos años para poder evidenciar las tendencias de los mismos.
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