CONCEPTOS GENERALES CICLO PROYECTOS

1.1.1 Conceptos Generales.-

La Gestión del Ciclo del Proyecto es un enfoque que plantea las acciones de cooperación para el desarrollo desde una perspectiva global, interrelacionando las distintas etapas y fases (desde la concepción hasta la evaluación a posteriori) por las que atraviesa un proyecto. El objetivo básico de éste enfoque es aprender de las acciones del pasado para mejorar las intervenciones en el futuro.
Aunque el nombre de esta metodología nos remite exclusivamente al concepto de proyecto, en realidad la Gestión del Ciclo del Proyecto (ACP) se refiere a ámbitos más amplios de la cooperación, como es la política y el programa. En este sentido, es conveniente distinguir los tres conceptos tal como se describe a continuación:
a) Política: Líneas estratégicas de cooperación fundadas en una justificación o interés relativas a un sector o sectores, zonas y estilo de intervención decididas por la institución financiadora.
b) Programa: Concreción de esa política en una zona o sector y fijación de los medios necesarios para intervenir.
c) Proyecto: Actuación concreta referida a un nivel local y con identificación precisa de beneficiarios y componentes coherentes con el Programa de Cooperación.
Así, a una política determinada le pueden corresponder varios programas y cada uno de éstos se puede concretar en diferentes proyectos.
El GCP adopta como metodología de trabajo el Enfoque Integrado, dividiendo en seis fases la vida de un proyecto: programación, identificación, instrucción, financiación, ejecución y evaluación, como se observa en la siguiente gráfica.
1. La Programación constituye el marco general definido por principios y planteamientos globales que adopta un organismo en materia de cooperación al desarrollo. Se establece a partir de posicionamientos políticos y de la experiencia de anteriores programas y proyectos de cooperación.
2. La programación comienza a perfilar intervenciones concretas en la fase de Identificación, cuando se formulan a un nivel elemental los objetivos, resultados y actividades necesarios para llevar adelante un proyecto específico. Los contenidos y propuestas de una identificación han de ser coherentes con la programación general establecida y se han de incorporar en su diseño y en su propia concepción las recomendaciones de evaluaciones que sean de interés para el caso. En esta fase se debe comenzar a implementar la metodología del enfoque del marco lógico.
3. Una vez que se da el visto bueno a la identificación se procede a la Instrucción del proyecto, que consiste en asegurar su factibilidad a través del análisis pormenorizado de todos los aspectos que lo definen, como por ejemplo la viabilidad, el plan de seguimiento, el presupuesto, etcétera.
4. Si la factibilidad del proyecto está bien sustentada y se comprueba que es coherente con las líneas de trabajo establecidas en la planificación, se procede a la decisión de Financiación, incluyendo la definición de las responsabilidades de donante y receptor. La decisión de financiación es el marco contractual en el que se desarrollará el proyecto.
5. Una vez cerrada la fase anterior comienza la Ejecución sobre el terreno poniendo en marcha todos los componentes previstos en el proyecto de acuerdo al esquema de gestión y al plan de seguimiento establecidos en el documento de proyecto. Antes de iniciar esta fase tiene que estar elaborado el plan de seguimiento, que se empieza a realizar de manera simultánea a la ejecución unos meses después de su comienzo.
6. La evaluación es el análisis del grado de consecución de resultados y objetivos así como del impacto generado por el proyecto. El objetivo de la evaluación es aprender de la experiencia destacando los factores que mejor expliquen el éxito o fracaso de un proyecto. Este aprendizaje se debe aplicar en las sucesivas fases del proyecto, cerrando así el círculo del Enfoque Integrado.
Las cuatro primeras fases se engloban en una primera etapa llamada “Preparación” del proyecto.
Una de las características más relevantes del GCP es la adopción de un formato de base para los documentos utilizados que, con ligeras variaciones, es el mismo para las distintas etapas del proyecto (Preparación, Ejecución y Evaluación).
1.1.2 El Árbol de Problemas

El árbol de problemas es una técnica que se emplea para identificar una situación negativa (problema central), la cual se intenta solucionar mediante la intervención del proyecto utilizando una relación de tipo causa-efecto.
El árbol de problemas es una ayuda importante para entender la problemática a resolver. En él se expresan, en encadenamiento tipo causa/efecto, las condiciones negativas percibidas por los involucrados en relación con el problema en cuestión.
Confirmado el mencionado encadenamiento causa/efecto, se ordenan los problemas principales permitiendo al formulador o equipo identificar el conjunto de problemas sobre el cual se concentrarán los objetivos del proyecto. Esta clarificación de la cadena de problemas permite mejorar el diseño, efectuar un monitoreo de los "supuestos" del proyecto durante su ejecución y, una vez terminado el proyecto, facilita la tarea del evaluador, quien debe determinar si los problemas han sido resueltos (o no) como resultado del proyecto.
En el cuadro se presenta un ejemplo simplificado de árbol de problemas, donde se muestra la situación de un servicio de autobuses urbano y se identifican las relaciones de causa/efecto entre los problemas principales.

5.1.2.1 Como se elabora el Árbol de Problemas:
PASO 1: Identificar los principales problemas con respecto a la situación en cuestión.

PASO 2: Formular en pocas palabras el problema central.
PASO 3: Anotar las causas del problema central.
PASO 4: Anotar los efectos provocados por el problema central.
PASO 5: Elaborar un esquema que muestre las relaciones de causa y efecto en forma de un Árbol de Problemas.
PASO 6: Revisar el esquema completo y verificar su lógica e integridad.
Ejemplo de una empresa de transporte:


5.1.3 El árbol de objetivos
Los problemas de desarrollo identificados en el árbol de problemas se convierten, como soluciones, en objetivos del proyecto como parte de la etapa inicial de diseñar una respuesta.
Los objetivos identificados como componentes o productos de un proyecto se convierten en los medios para encarar el problema de desarrollo identificado y proporcionar un instrumento para determinar su impacto de desarrollo.
En el cuadro a continuación aparece un árbol de objetivos en el que se utilizan los problemas señalados en el ejemplo de árbol de problemas anterior:


Tomado de: EVO - Evaluación: Una herramienta de gestión para mejorar el desempeño de los proyectos (Marco Lógico)-3/97. Banco Interamericano de Desarrollo.

Uno de los errores más comunes en la especificación del problema consiste en expresarlo como la negación o falta de algo. En vez de ello, el problema debe plantearse de tal forma que permita encontrar diferentes posibilidades de solución.
Ejemplos mal formulados:
• No existe un generador local de energía eléctrica.
• Falta de programas de educación inicial.
Ejemplos correctamente formulados:
• Limitada provisión de energía eléctrica durante el día.
• Bajo rendimiento de los niños y niñas en los primeros años de educación primaria.
Los ejemplos del primer cuadro conducen de antemano hacia una única solución: construir un generador de energía eléctrica o implementar programas de educación inicial. En cambio, los ejemplos del segundo cuadro permiten una amplia gama de posibilidades de solución, como la utilización de medios de generación alternativos o diversas estrategias para elevar el rendimiento de los niños y niñas en educación primaria.
Luego de haber sido definido el problema central motivo del proyecto, se debe determinar tanto las causas que lo generan como los efectos negativos que este produce para luego interrelacionar de una manera gráfica a estos tres componentes.
Una técnica adecuada para determinar las causas y efectos, una vez definido el problema central, es la lluvia de ideas. Esta técnica consiste en hacer un listado de todas las posibles causas y efectos del problema que surjan luego de haber realizado un diagnóstico sobre la situación que se quiere ayudar a resolver. Luego de ello, se procederá a depurar esta lista inicial para finalmente organizar y jerarquizar cada uno de sus componentes bajo una interrelación causa-efecto. En esta parte del trabajo se debe contar con el apoyo de literatura y estadísticas, así como un diagnóstico del
problema y la experiencia de proyectistas o expertos en el tema.
Indicadores de Ejecución
Los indicadores son necesarios para poder mejorar. Lo que no se mide no se puede controlar, y lo que no se controla no se puede gestionar.
Antes de entrar en materia, hay que puntualizar que debemos de saber discernir entre indicadores de cumplimiento, de evaluación, de eficiencia, de eficacia e indicadores de gestión. Como un ejemplo vale más que mil palabras. Lo vamos a realizar teniendo en cuenta los indicadores que podemos encontrar en la gestión de un pedido.
Indicadores de cumplimiento: teniendo en cuenta que cumplir tiene que ver con la conclusión de una tarea. Los indicadores de cumplimiento están relacionados con los ratios que nos indican el grado de consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: cumplimiento del programa de pedidos, cumplimiento del cuello de botella, etc..
Indicadores de evaluación: Teniendo en cuenta que evaluación tiene que ver con el rendimiento que obtenemos de una tarea, trabajo o proceso. Los indicadores de evaluación están relacionados con los ratios y/o los métodos que nos ayudan a identificar nuestras fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora.
Indicadores de eficiencia: teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver con la actitud y la capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el mínimo gasto de tiempo. Los indicadores de eficiencia están relacionados con los ratios que nos indican el tiempo invertido en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: Tiempo fabricación de un producto, Periodo de maduración de un producto, ratio de piezas / hora, rotación del material, etc.
Indicadores de eficacia: Teniendo en cuenta que eficaz tiene que ver con hacer efectivo un intento o propósito. Los indicadores de eficacia están relacionados con los ratios que nos indican capacidad o acierto en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: grado de satisfacción de los clientes con relación a los pedidos.
Indicadores de gestión: teniendo en cuenta que gestión tiene que ver con administrar y/o establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y planificados. Los indicadores de gestión están relacionados con los ratios que nos permiten administrar realmente un proceso.
INDICADORES DE GESTIÓN
Los indicadores de gestión son claves para el pilotaje de los procesos relacionados. Cualquiera de los OTROS indicadores citados sirve para ver la evolución del proceso de GESTIÓN DE PEDIDOS. Pero los indicadores que realmente sirven para pilotar el mismo son los indicadores de gestión.
Es muy frecuente en las organizaciones establecer indicadores de eficacia y de eficiencia y esperar a los resultados de los mismos para tomar acciones. Pero es más que evidente que con esto solo conseguiremos establecer acciones para el futuro, dejando el presente a las inclemencias de los elementos. Que para el caso que nos ocupa siempre estarán basados en esas leyes de Murphy, cuyo máximo exponente es que si algo puede salir mal estemos seguros que así será. Seguro que ahora mismos se os están ocurriendo algunos ejemplos.
Los ejemplos más gráficos los encontramos en las medidas de satisfacción de los clientes y en el "time To market" de nuevos productos. El primero de ellos está relacionado con todas esas encuestas, más o menos complejas, a las que sometemos y/o nos vemos sometidos. Y el segundo está relacionado con la necesidad de saber el tiempo que nos cuesta lanzar los nuevos productos. Es evidente que los indicadores aludidos siempre se referirán a comportamientos pasados
Una organización se plantea por lo tanto la necesidad de definir indicadores dando respuesta a las siguientes preguntas:
¿Qué debemos medir?
¿Donde es conveniente medir?
¿Cuándo hay que medir? ¿En qué momento o con qué frecuencia?
¿Quién debe medir?
¿Cómo se debe medir?
¿Cómo se van a difundir los resultados?
¿Quién y con qué frecuencia se va a revisar y/o auditar el sistema de obtención de datos?
¿QUE MEDIR?
Es evidente que respondiendo a esta cuestión, las demás se contestan casi solas. También es evidente que estamos rodeados de infinidad de métodos y formas, más o menos ortodoxas para abordar esta cuestión. Pero una vez más una organización debe elegir entre los métodos estructurados y un tanto complejos que propugnan las diferentes escuelas, llámense cuadros de mando integral, paneles de mando, etc o recurrir a ese sentido común que tan poco se utiliza.
Es evidente que uno debe medir todo lo relacionado con el mercado, con los clientes, la tecnología y su gestión interna; formación, crecimiento, estrategia, gestión económica, comportamiento financiero, etc.
Pero si tenemos en cuenta que hemos apostado por una gestión de procesos o por procesos. Es más que evidente que todos los factores de gestión implicados en una empresa u organización estarán administrados por sus correspondientes procesos. Si esto no es así es que hemos detectado una debilidad y por lo tanto una oportunidad de mejora.
Una vez definidos los diferentes tipos indicadores, se recomienda no más de cinco indicadores por cada proceso. Entre estos deberá de existir por lo menos un indicador de gestión, donde la primera labor a realizar con los citados indicadores consiste en :
Concretar los objetivos de los indicadores de modo que estos sean coherentes con los Objetivos Estratégicos.
Establecer la periodicidad de su medición para garantizar la efectividad del enfoque y que el despliegue se está llevando a cabo.
Guardar por lo menos los datos de los cinco últimos años para poder evidenciar las tendencias de los mismos.